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医疗器械企业这个行业的终局,为什么是寡头而非垄断?

发布:2019-08-20 10:58:02 | 查看:

摘要:讨论的起点,是谈及互联网企业在不同发展阶段,普遍有明确的可量化的目标作为参照,比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事,到什么山头唱什么歌,大家都比较清楚。

讨论的起点,是谈及互联网企业在不同发展阶段,普遍有明确的可量化的目标作为参照,比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事,到什么山头唱什么歌,大家都比较清楚。

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而相应的,在医疗器械领域,似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照,指引大家前进。现实操作中,甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况,好几年了业务还是没有起色。

 

建立一个阶段性的目标体系,需要进行“以终为始”的思考。那么,医疗器械行业的“终局”,应该是什么样的?

 

与风起云涌的互联网圈相比,医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事,但节奏要慢条斯理得多;虽也有同行相争的桥段,但也不会到招招见血的程度;就连最急功近利的资本,到了这个圈子,也都装上三分敬畏,把自己的时钟调慢一圈,慨叹一句医疗行业呐,还是得讲究长远回报。

 

医疗器械巨头们的角力,更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗,围坐火锅桌上吹牛说和,市场大家都有份,不要着急慢慢来。斗到最后,每个人都是寡头,却鲜见互联网式的垄断。

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为什么这个行业的终局,是寡头而非垄断?

 

医疗器械行业,天然要求高集中度,但也天然排斥一家独大,最终塑造了多寡头的市场终局。

 

之所以天然要求高集中度,主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先,市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄,细分领域天花板低,产品生命周期短,易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度,实现规模效应,保证利润空间。

 

其次,用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户,但最直接的使用用户是医护群体。在临床工作中,医护群体需要使用众多医疗产品,而其个体“精力成本”有限;因此,常见的情形是,医护人员对于每个器械品类,日常最多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制,客观上减少了领域内玩家的数量,让市场更集中。

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最后,政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场,体现的尤为明显。一切政策,不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制,其最终目标都是最大化医保资金的使用效率。虽然各个政策落地效果参差不齐,但显而易见,以价换量成了当之无愧的主弦律,市场也从而更加集中。

 

但是,医疗器械行业也天然排斥一家独大,很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因,主要在于医疗器械的使用用户(即医护人员)网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

 

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子,莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体,进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力,最终实现赢家通吃,强者恒强。

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医护人员作为医疗器械的直接用户,虽然也存在一定的网络效应(比如参考别人使用的医械品牌),但不同群体之间,仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的,既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素,也有“江湖圈子”等人为因素。

 

同时,医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力,因此一但学会,便不会随意更换,使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

 

总而言之,中国人做事讲究顺势而为,而“做寡头”,就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类,“先知先觉者,后知后觉者,不知不觉者”。医疗器械的历史,只有短短数十载。游戏玩法和规则,也在不断成熟中。先知先觉者,诸如美敦力等,已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家,比如中国的大光药业有限公司主营医疗器械代理及批发,业务发展迅速,综合实力突出。已经开始参照巨头的道路,争先恐后,希望能后发先至。

 

 

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