医疗器械大趋势下想要充当寡头企业，大光该如何走好发展第一步呢？

随着全球居民生活水平的提高和医疗保健意识的增强，医疗器械产品需求持续增长。近年来全球经济发展增长乏力，但是全球医疗器械市场整体呈稳步增长态势。

就全球医疗器械市场的分布情况来看，欧美等发达国家和地区的医疗器械产业起步早，居民的收入水平及生活水平相对较高，对医疗器械产品的质量及服务要求较高，市场规模庞大、需求增长稳定。

据Evaluate MedTech 发布的《WorldPreview 2018, Outlook to 2024》显示，2017年全球医疗器械市场规模已经突破4000亿美元大关，初步测算2018年全球医疗器械市场规模为4278亿美元，到2019年预计这一规模将进一步超过4,500亿美元。

从医疗器械行业各细分市场来看，IVD仍然是医疗器械行业销售额最高的细分行业，2017年该领域实现销售额526亿美元；心血管行业全年实现销售额469亿美元，仅次于IVD销售额；影像类器械2017年实现销售额395亿美元，排名第三位。这与大光药业的医疗器械业务理念不谋而合。公司秉承“常怀远志，其道大光”的企业精神与“祥和共进，务实创新、诚信共赢”的经营理念，励精图治，开拓进取，经过十多年发展，快速成长为旗下拥有12家子公司，企业人数达800多人，企业年总销售额达30多亿元，业务领域涉及医药研发、药品生产制造、药品与医疗器械销售、医药配送与物流、房地产开发、项目投资为一体的综合性公司。

在医疗器械大趋势的推动下，想要充当寡头企业，大光该如何走好发展第一步呢？

主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法，我们将医疗器械分为 Me-too, Me-better，Me-only三类。顾名思义，Me-too是大路货，Me-better是微创新产品，Me-only是颠覆创新产品，产品化的难度依次递增，而单品突破的潜力也依次递增。

Me-too类产品，如普外科的圆形吻合器，产品高度同质化，基本不再具备单品突破，进而成为单品寡头的客观可能性；Me-better类产品，如中国目前越做越好的心脏支架，虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化，但由于技术壁垒不是非常高，比较容易短时间内就被竞争对手复制，也很难实现长期的寡头垄断；只有Me-only产品，如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品，可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化，真正具备成为单品寡头的潜力。

第二个挑战来自于商业化，而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。

众所周知，医疗器械产品的创新程度越高，商业化难度也越高。参考欧美市场，商业化一个创新医疗器械，在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面，均需要巨量的投入，成本极高，是一个烧钱买卖，只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此，经过数十年发展分化，欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新，大公司负责商业化”的生态格局。

但在中国，能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多，商业化难度不高，另外一方面，也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐，大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱，从0到1打造商业化能力费时费力，又有谁会去关注呢？

然而如今时过境迁，风水轮流转。终于有越来越多的中国公司，开始关注“Me-only”产品创新。人们越来越意识到了“商业化能力短缺”所带来的弊端。

因此，对于“Me-only”类产品，为了克服“单品寡头”之路的商业化挑战，通常要考虑以下几个战略路径：

1）通过企业内部进行商业化（如微创、迈瑞等商业化能力正在快速成长的公司）；

2）与商业化巨头战略合作，甚至把产品卖给巨头企业（在CAR-T领域已有本土企业开展类似合作，如强生与南京传奇）；

3）利用第三方营销组织进行商业化 （如医疗器械CSO）；

4）与有商业化转型需求的传统流通企业（如国药、上药等）进行合作，共同成长；

5）与其他互补产品公司合作，共同培育市场、分担成本 (多见于中小型厂家之间)

一方面，企业可以考虑通过上下游的整合，产业链上寻找更多的增长点。比如迈瑞的澳洲业务，通过并购整合经销商，建立了区域市场的渠道优势；又如华大基因，通过整合上游供应商Complete Genomics，为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

另一方面，一但拥有优势市场份额，企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法，开始“卖解决方案”，通过帮助医院建立胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式，实现对医院的赋能，进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

所谓周期更迭快，是指医疗器械单赛道内，创新节奏快，周期与周期之间的间隔较短，会比其他行业（如制药）更频繁的进入增长停滞“平台期”，这就要求企业必须寻求多赛道发展，解决“增长间歇性平台期”的困扰。

比如，在制药业，某个治疗领域的重磅炸弹，走完“引入-增长-成熟-衰退”的生命周期，可能要20年的时间，甚至更长，然后才会逐渐被新出的药品或疗法替代。走完一个“波峰→波谷→波峰”的循环往复。而对医疗器械来说，可能10年就能完成一个周期，20年的时间，就会走完2个周期，存在2个“波谷”。关注企业估值的朋友都知道，评价一个企业价值最重要的维度之一，就是其保持“稳定增长”的能力。因此，对于波谷更频繁出现的医疗器械公司，如何在波谷的时候，增加另一个波峰，就成了必须要考虑的问题，而多赛道策略，也就越来越成为分散风险的自然之选。

总而言之，中国人做事讲究顺势而为，而“做寡头”，就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类，“先知先觉者，后知后觉者，不知不觉者”。医疗器械的历史，只有短短数十载。游戏玩法和规则，也在不断成熟中。先知先觉者，诸如美敦力等，已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家，比如中国的大光医疗器械企业，已经开始参照巨头的道路，争先恐后，希望能后发先至。